物业管理行业如何应对金融危机的挑战和机遇

武汉和信物业管理有限公司 曹 雷

金融危机又称金融风暴(The Financial) ，是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标如短期利率、货币资产、证券、房地产、土地价格、商业破产数和金融机构倒闭数的急剧、短暂和超周期的恶化。

金融危机可分为货币危机、债务危机、银行危机、次贷危机等类型。近年来的金融危机越来越呈现出某种混合形式的危机。其特征是人们基于对未来经济将更加悲观的预期，整个区域内货币币值出现幅度较大的贬值，经济总量与经济规模出现较大的损失，经济增长受到打击。往往伴随着企业大量倒闭，失业率提高，社会普遍的经济萧条，甚至有些时候伴随着社会动荡或国家政治层面的动荡。

此次金融危机波及面较前几次广，几乎影响了整个全球所有地区的经济，涉及各个行业，无论是经济发达地区、次发达地区，还是发展中国家。

从全球经济发展态势来看，中国内陆所受的影响与其他国家和地区相比，稍稍显得有些波澜不惊，没有出现大的社会动荡，诸如物价飞涨，大批量国民流离失所或大面积失业。但也引起了不小的震动，尤其是沿海地区，尤其是进出口行业。就内地而言，房地产行业受到的影响可以说首当其冲，而作为房地产售后和延伸服务的与房地产密切相关的物业管理行业，也不可避免的受到不小的冲击，本文拟就物业管理行业如何应对金融危机的挑战和因此带来的机遇做一探讨，以期引发行业同仁的积极思考，共同面对危机，接受挑战，共渡难关，摸索出一条行业健康发展之路；同时积极应对，在危机中寻找机遇，化被动为主动，努力促进行业的健康与持续发展。

一、金融危机大背景下，物业行业面临的危机与困难

受这场金融危机危机的影响，中国房地产市场正经历一场寒冬，面对房地产市场

滑坡，物业管理行业也受到较大的冲击。在金融危机这一大背景下，物业行业面临的危机与困难主要表现在几个方面：

一方面，房地产面临的严峻形势，导致物业管理行业面临危机与挑战。由于

受大环境影响，整体经济出现滑坡，随着大众购买力的萎缩，导致房屋总体市场需求减弱，房屋开发量也随之减少。加上房地产开发市场运行成本诸如地价、建安成本、物流成本、人力成本等等的提升，整体开发成本必然居高不下。受市场规律和经济规律制约，开发商受短期商业利益驱动的影响成为必然，加上对未来经济发展走势的悲观预期，导致开发商更注重看得见的短期效益，而忽视长远目标与品牌战略的坚守。于是延时开发，延时交房，抢工期，甚至为节省成本，出现偷工减料，使前期规划的项目不能兑现、卖房时承诺的配套设施等出现不同程度的缩水，直接导致房屋质量出现问题。这必然导致各种问题转嫁到物业管理企业，物业公司接管后困难重重，但又不能或无法一推了之。

其次，由于受金融危机影响，开发商所拥有的现金流（或者叫可支配现金总量）受到较大影响，为了减少成本支出，原先对物业的支持（资金扶持等）势必削弱，使本来不堪重负的物业管理企业更加举步维艰。尤其是武汉，作为行业发展相对滞后，市场化程度不高，对开发商依赖性较强的内陆城市，物业管理企业一旦失去了开发商资金上强有力的支撑，甚至可能失去基本的生存能力，更不用谈发展，不仅无法真正按行业和市场规律正常、健康发展，也无法与深圳、北京、上海等市场化程度较高的大城市相比。

开发商为了本身品牌与营销需要，比如为了楼盘的销售，以低于运行成本的管理费定价在卖房时作为优惠条件承诺业主，以向物业管理企业给予经济补贴的形式运作。金融危机后，受大环境影响，地产自身压力倍增，导致前期扶持物业的费用日益减少。同时，为降低开发成本，房屋、公共设施设备品质下降，导致物业后期维护难度大、成本增加。这又必然导致业主和物业的矛盾随时间的推移日渐突出，这方面消耗了物业大量的人力物力和财力，使物业服务难以为继。

物业行业自身的不规范操作，给行业的健康发展带来阻力。大多数独立经营的物业管理企业，为了尽可能快、多的争取市场分额，期望所谓的规模经营与规模效益，在先期拓展市场时，有意无意甚至是主动采取无原则放弃自身权益的方式，开办费的免收就是其中一例；而作为开发商附属子公司的物业管理企业，更是只能扮演儿子瞧老子脸色行事的角色，大事小事都得开发商说了算，更不用谈争取开办费等正当权益。这部分企业纯属开发商二级公司，从市场角度来看，根本就不算独立的能在市场环境下正常生存的企业。其抗风险能力极低，长期的对开发商的依附关系，也必然养成这部分企业的依赖习性。回过头来，又必然影响市场准入制的健康发展。

物业企业作为劳动密集型产业，同时也是微利型服务行业，为了自身的发展

壮大，面对严峻的生存危机，可谓绞尽脑汁。物业企业之间竞争激烈，行业形成不同程度的恶性竞争。竞标时的相互压价，背后的暗箱操作，与业委会的不明交易等等，严重损害了行业的“游戏规则”，最终所有的看不见的灰色、隐性成本必然转嫁到服务对象业主身上，于是不可避免地出现恶性循环。行业的稳步、健康发展无从谈起，最后结果就是，恶性竞争不可避免。

另一方面，受金融危机影响，不少企事业单位甚至大型企业面临裁员、降薪，老百姓收入减少，生存压力加大，业主心态变得浮躁，给物业的收费带来困难；业主普遍的物业消费意识淡薄，要么认为房屋是自己买的，交管理费是白养一帮人。要么觉得既然交个管理费，理所应当什么事都找物业公司。同时，由于法制观念淡薄，或者对相关法律法规一知半解，无论是否合理合法，动辄“维权”，给物业工作的正常开展造成很大阻力；以各种正当与不正当的理由要求物业公司减免物业管理费，甚至无理要求赔偿，比如工程遗留问题、交通出行问题、配套问题、户口问题、子女上学问题等等，无论是否属于物业管理范围，一概找物业公司，动辄不交管理费，拖欠物业费现象加剧，提高物业费更是日趋困难。

二、金融危机下，物业管理企业的机遇与应对策略

面对全球金融危机对我国经济发展的影响，如何看待这场危机对物业行业的影响，物业企业应该怎样抓住机遇，迎接挑战，不断地发展壮大企业，更好地服务广大业主，成为行业目前急需解决的问题。

面对严峻的形势，物业企业怎样才能抢抓机遇，结合行业的发展现状，可以得出“困难与希望同在，挑战与机遇并存”的结论。首先，从宏观环境看，国家明确了“扩大内需，促进增长”经济战略。中央政府投资4万亿刺激经济增长，特别是加大基础设施建设的投资，促进城市公用事业的发展，以有效拉动内需，弥补金融危机带来的冲击；其次，从地区环境看，受地域限制，以武汉为核心的华中地区外向型经济发展相对较慢，外来冲击较小。而国家规范市场经济的一系列政策法规的颁布，加快了机关、学校、市政的后勤管理社会化进程；第三、从微观环境看，武汉市政府近年提出的以武汉为中心带动周边城市和地区发展的8+1战略，必将加快和谐城市建设步伐，加大基础设施建设力度，以打造华中商圈核心城市为目标，开展城市重点问题规划研究，加快城市一体化发展规划步伐。所有这些，无疑给物业管理行业带来新的发展机遇和广阔空间。

受金融危机影响，物业行业的生存环境变得严峻甚至恶化，大浪淘沙、优胜劣汰成了必然趋势，市场面临重新洗牌。一些规模小、效益差、服务品质低、声誉欠佳、抗风险能力弱的小型或中型物业管理企业必将面临被市场淘汰出局。物业管理企业为了生存与发展，必须提高自身的抗风险能力。

作为物业管理企业，应对危机，抓住机遇，以下几个方面值得探讨：

管理机制的优化，力求务实，与开发商建立良好的多形式服务模式，以获得开发商最大限度的认同，做“开发商的好帮手”。在开发建设各个阶段、环节建立并完善各种与之配套服务机制，并贯穿始终，尽力为开发商提供尽善尽美的周期性配合服务，以提高开发商的满意度，从项目立项，到规划设计建议、参与图纸会审、施工阶段介入、设备选型把关、监理督促、营销配合、验收与交接、物业的正式验收与整改、到遗留工程整改。同时，为建设单位有关人员、营销人员分阶段提供针对性的物业只是培训，减少服务中因不了解相关法规、规定引起的不必要麻烦。只要物业服务得到开发商的普遍认同，也就成功了一大半。

物业管理企业自身须强化基础管理，努力提升服务品质，做“业主的好管家”，为业主提供尽善尽美的服务，以得到客户的广泛认同。为此，须从几个方面抓起。首先应建立适应市场发展规律，适合企业自身发展的完善的运行体系，并能持续改进；培养人才，引进人才、留住人才，在人力市场中，发现和吸纳一些适合企业发展需要的人才，并可以根据公司的经济能力适当进行人才储备，尤其是复合型管理人才和以专项技术为特长的人才的储备；健全各项考核机制，完善激励机制；为业主提供日益完备的优质服务：员工的礼仪礼貌、服务过程的专业娴熟、与业主的有效沟通、多样化的各性服务。只要绝大多数的业主满意，并得到业委会的支持，在同等社区有口皆碑，享有充分的美誉度，自然不愁没有广阔的市场与发展空间。

另一方面，物业管理企业还须强化自身的风险管理，尤其是用工风险的管理。随着新劳动合同法的实施，员工维权意识加强，企业面临更多的风险，为此，应从几方面着手：一是对专业化发育比较好的服务比如保洁、保安，进行适当的分项外包，分散用工风险；二是对劳动合同和劳务协议内容进行更专业的修改，尽量避免出现劳动争议；三是对公司的各项规章制度加强培训，提高员工的知晓率和执行力，减少差错率，保障员工的职务稳定性。

从单一的管理类型，向延伸多种管理类型和多元化发展
走专业化之路。物业服务已经覆盖到不动产的各个领域，为各服务企业提供了广阔的生存空间。横向专业化有利于不同的物业公司专注的服务对象不同，做自己最擅长的事，把服务眼光瞄准机关、大专院校、商厦、市政等档次高收益好的物业，开拓非住宅项目市场。在自己熟悉的领域内将服务做精、做细、做出特色。比如，机关办公楼物业以形象、秩序维护、设备设施维护，环境绿化为重点。服务对象从群体业主向单一业主转变，服务内容的侧重点也不尽相同。在形象礼仪、会议服务等方面下功夫，走差异化之路，满足客户的不同需求，为客户提供专业化的服务才能赢得客户的肯定。所以从单一的类型向多种类型的发展是企业的发展必然趋势。
优化组合思路。物业管理企业的特点是提供服务，因此必须拥有专业服务队伍，其主要依据是费用比较。新劳动合同法出台后对物业管理企业提出全面挑战，人员招聘、劳资支付等运行成本大大增加。比如，高层楼宇智能化程度越来越高，对从业人员要求也越来越高。这就需要物业公司投入大量资金，对从业人员进行专业培训，这将大大增加运营成本。而选择专业化的服务队伍可以节约人力培训的成本。

开辟“资源整合”新思路，物业管理将向着经营性物业管理模式发展。在资源整合及吸引社会资源和转化管理技术方面实现优化组合，逐步脱离物业服务企业是房地产行业的附属行业的这一从属定位。从单一产业结构逐步向多元化产业结构发展。通过不断创新服务内容和延伸服务业务范围，开发相关联的边缘产业，做大有偿服务领域。多元化发展有利于公司更快的发展，同时增加了企业的抗风险能力。

从企业经营的竞争，向“品牌”延伸战略发展
品牌经营的竞争战略。品牌是企业自有的形象，来自于社会的公认度。良好的企业形象有如一种好的产品，对大众产生一种优质吸引。物业公司明确服务承诺，得到客户认可，当客户提到公司时，便联想到优秀服务，这样，公司便在品牌经营上成功了，就能赢得更多的市场份额。

品牌延伸战略。品牌延伸的是制度、标准和管理模式的延伸。成功的品牌企业都有其完善的管理制度、严格的标准和保证制度及执行的有力措施。出售品牌是企业发展的理想模式。充分显示出品牌输出具有示范效应和扩展效应；可以提升物业服务行业整体水平，促进整个行业的工作绩效，品牌的延伸、管理标准输出，是物业管理行业的整合发展的目标，也是企业在当前经济环境下新的利润增长点，只有这样才能实现公众对品牌的最大认知，发挥品牌的最大价值。
从战略高度确立人才运行机制，广泛吸纳、培养人才
随着我国步入知识经济时代，企业竞争即是人才的竞争。物业管理公司要保证服务品质，实现可持续发展，必须建立一支高素质、高水平、高效率的人才队伍。行业发展逐步走向专业化、法制化、市场化、多元化的经营之路，专业管理人员需求将继续走高，企业务必树立精兵意识，拓宽渠道吸纳人才。同时积极吸纳优秀人才充实到企业当中，使之与企业发展的实际相结合，优势互补；在人才的培养上，结合公司发展实际，建立了人才双重职业生涯路径，培植人才归属感，给员工广阔发展和提升空间，以期留住人才，使他们感到被公司重视，提高其对公司的忠诚度，做到能力和岗位匹配。人才的吸纳为公司在规范化经营和可持续发展上提供支撑。

打造学习型企业，是物业管理企业发展的重要举措。在物业管理企业的发展过程中，有计划的组织员工进行专业知识和先进的经营理念等方面的学习，提供多种形式的培训加参观学习，提升了员工管理水平和职业道德意识。同时注重企业文化的构建。

金融危机对行业的影响是长期的，我们要不断研究新情况，解决新问题，树立信心，化不利因素为有利因素，迎接物业管理春天的到来。