于庆新：物业管理与设施管理

大家好！很高兴有一个机会把我们在物业管理方面的一些探索或者是研究跟大家作一个分享。事实上这两年物业管理大家作为从业者或者是企业人也在思考，如何在现有的业务，在我们经历了十几年二十年的发展之后，能够在企业发展中能够有一个突破。我相信前几位演讲者都是关于这样的主题跟大家做的分享。

　　在正式开始讲《设施管理》之前，我想大家一起来回顾这几年我们在从事物业管理的同时，应该说这些年有很多新的一些管理的模式或者是理念，在我们物业管理行业引入到我们的行业中。这些理念大家可以不妨去想，我印象中在2000年前后有的企业开始提出物业管理中的资产管理，也有人研究不动产投资管理，也包括一些新的比如像公司不动产管理，也就是我们所谓的企业地产的管理，可能这些年还有，包括刚才谈的金钥匙管理、管家管理，这些管理理念极大地丰富了我们在物业管理方面的探索可供学习的内容。

　　今天我介绍一个新的内容关于设施管理。正式开始演讲开始之前，我先理清一个问题，设施管理不是设备管理，设施管理就是设施管理。

　　设施管理来自于北美，准确地讲应该来自于美国。美国和世界很多的过程一样，在经历了很漫长的管理时间以后，70年代后期美国的从业者发现这样一个问题，美国物业管理成长了上百年历史的过程当中，物业管理行业发展进入了一个混沌期，这和我们今天有很多相似的地方，这个来自于什么呢？物业管理始终无法摆脱的一个服务特征是什么呢？就是它服务型企业、劳动密集型企业。与此同时相比来说，70年代，应该说全球经济高速发展，特别是美国。各个行业在有些突破性的成长，这是我们看到的，大量的知识密集型的企业出现了高速成长，而物业管理企业始终徘徊在一个线上。这是一个问题。

　　美国的同业者提出一个问题，这个问题带来行业不能跨越式地成长，带来一个最根本的问题就是优秀的人才无法进入到本行业，本行业最优秀的人才往往会脱离开这个行业。1980年的时候率先由9个人共同发行了一个新的行业组织就是设施管理协会。这个协会成立之后，在原有的物业管理的核心业务上开始吸纳不同行业、不同组织的一些创新性的内容，同时结合美国的一些房地产业的发展，比如我们在今天看到的中国房地产业发展基本还是一元化的发展，比如拿地、盖房、出售，再拿地、再盖房等等，这两年发生了很大的变化，房地产的开发模式发生了变化，意味着在管理创新和服务创新方面开始出现一些新的东西。

　　吸纳不同行业的一些内容成立了设施管理这样的一个组织，开始全面推动设施管理。我在跟这个协会的创始人沟通的时候，他已经80多岁了，他问他创立的这个初衷之什么？他告诉我说我们这个物业管理行业的人能够获得向银行家一样获得社会的肯定和尊重。这个组织从80年开始创办推动设施管理以后，一直持续到现在，目前在全球有65个国家开始加入这样的一个组织，这个组织的成员大约1.8万人，在今年7月份的时候，我有幸邀请了这个组织28个成员来自于不同的国家到北京做了一次关于设施管理的研讨，从全方位了解设施管理是什么样子，涵盖的内容是哪些，应该说对我们的研究和探索起到了很大的一个帮助。

　　很多人常常会问我一个问题，当你谈设施管理的问题他不自然跟我们的物业管理结合起来比较，说物业管理和设施管理什么关系？这是大家常常问的，我已经说过了，设施管理不是设备管理，尽管在今年中后期还成立了一个专门的组织设施设备管理委员会，但是我强调他不是一回事，他是从物业管理延伸出来的，进入到设施管理这样的一个内容的。

　　应该这么讲在物业管理和设施管理有什么不同？我很难把它作一个界定，应该说他是一个同根生的，尽管清华大学的刘洪玉老师翻译的《设施管理—超越物业管理》这本书，我个人不完全这么认为，你会发现我们设施管理包含的内容可以说是物业管理存在的另外一种形态或者是有高级形态来出现的。我们过去在物业管理发展过程当中，更多地关注是什么？或者事实上我们更多执行的是什么？是对物业本体的管理。在设施管理中除了对物业本体的管理之外，开始关心另外两个问题，一个物业管理的方向发生了转移，首先发生的两个方向，一个是关于物业价值，在市场经济在房地产市场中他的价值的转换。这是他的一个关注的。第二个关注点是关于内部流程的管理，这和我们现在所从事的居民用的物业管理是很大的不同。我们假定物业管理和住宅管理有一定的相似的话，在住宅管理中我们比较关注的是服务，而更少地关注的是物业价值的提升，因为在大多数的消费者眼里，物业管理或者是物业管理服务更多的是一种消费产品，很少人把物业管理当做个人的不动产或者是个人资产的一部分考虑它的投资，像经营股票一样去管理，关于价值的问题。

　　第二，我们在物业管理当中提供的公共服务，就是客户门里的事情我们是不管的，这是跟管家管理截然不同的一点。

　　在设施管理中更多的关心房间内的事情，就是空间内部流程的问题。内容上发生了这样的转换。如果要把这个事情说清楚，我们不妨看一下物业管理的发展肌理，在座的都是专家，我们没有必要更多研究它的成长和在中国的出现和国际上的出现。

　　事实上我们今天面临一个困惑，这个困惑除了我本人可能各位也会有，我们的物业管理服务费不变，甚至在新的竞标过程当中越来越低，这是一个现实。第二，我们的成本在上升。

　　这个问题导致了我们行业，我们看到中国20年来，如果说中国物业管理企业20年，我们相邻的产业他们以什么速度成长？今天的股市中成功的那些企业和行业，和我们创立时间大体差不多，比如黄光裕所做的国美成长时间也是90年代初。今天和我们相比，我们行业是什么状况？刚才翁总斗胆设想了一下我们考虑上市，但是我们自己知道我们离那个距离有多远？我们没有迎来快速成长，这是为什么？这跟我们今天面临的困惑是相对应的。

　　核心是什么？实际来说我们做物业管理谈了很多的内容，我们同业有一个很有意思的总结，我们总结成四句话“四保：保养、保洁、保修、保安”，如果改变不了的话这个带来的收益就是低收益、地成长、低回报，就是不能提升行业的竞争力。

　　从国外来看有什么启迪，从物业管理和设施管理，他讲到的一个是业务空间和提高投资收益的考虑，更多地关心是什么？我刚才讲了空间对应的流程，我们看了他的房子，除了房子之外房间内做什么，这是我们要关注的。我们更关心我们都谈保值增值，我们做的报纸的大量的工作，在增值大量的探索，把一个物业放在房地产市场中我们所做的工作哪些是帮助他们增值？这我们要关注的问题，设施管理在这方面给了我们新的东西，如何推动物业的增值，如何更多地关注业务空间内。其次是关注物业本身。

　　我们看看具体内容，在设施管理所列举的这些核心的业务内容中，与我们现行的物业管理内容有多少是相同的重叠的，有多少是不同的？在重叠的过程中有哪些是提升的？我们发现做的大量的事情已经和我们今天谈的物业管理有很大的不同了。我有时候做这个问题谈到这些业务的时候，每一项业务跟大家做详细的分享的时候，分享的结果常常往人问我“你说的这些内容是物业管理吗？”我想问一下谁说物业管理就是“四保”，它不过刚刚成长了20年左右，只是一个很简单的事情，不能狭隘地定义物业管理是什么，就像我们的政策不能狭隘地把我们的物业管理定位管理公约、物业管理标准、基础服务等等，这是物业管理，房地产开发带来很多新的东西，跨行业的东西也很多，物业管理也在面临一个新的探索、新的转变。

　　我举两个例子，如果有人去香港会发现香港作为金融中心之外，它的商贸的发展是非常繁盛的，香港有很大的物流港口，和记黄埔在香港业投资了很大的一个物流港。投资物流中心以后，我去参观的时候看到大约60万平方米的物业，坦率来讲如果作为一个工业物业来说我看过以后觉得真的没有什么好玩的，几乎没有什么装饰，大家在货物进出往来。这里运用了一个新的概念，在和黄推动这个工业设施的管理中他用了一个新的理念“关注客户业务流程”，也就是说当一个集装箱进入物流港出去这个物流港需要的时间是多少，我们假定是1小时，真正的有效时间，或者是由于效率的问题被浪费的时间又是多少。因为每一个集装箱进出一次假定是1千块钱，如果他停留1小时你赚1千块钱，他停留30分钟也赚1千块，如何提升他使用的效率使他赚更多的钱，这是管理者和物业管理设施的经理人所关心的问题。于是在投入的方面不是加大美化和装潢，而是引入软件细分整个的业务流程，使整个的和黄的物流港的运行效率相比香港其他的物流港提高了30%的效率原来每天大约出入5千台次，改造以后提高到7千台次。运营效率提高了30%，意味着客户在相同的空间不变的前提下收益提高30%，和黄做了一个工作，租金提高了30%。如果同期资本化率表示不变的前提下，物业价值也是提升了30%。你关心什么，这是不同的。这直接导致了物业本身的增值30%。

　　所以这个地方被和黄人戏称是李嘉诚现金的一个钱包，因为他每天大量的现金进入。分享这个案例的时候很多人在问，我们的物业管理也做了各种各样的工作，延缓使用寿命和减缓使用损耗，这是我们做企业的道理是一样的，你结余不等于你发展盈利，结余盈利和发展盈利是两个概念，去年盈利1千万，今年通过结余没有成长的话，我只能说你效率提高了但是效益没有增长。

　　比如说梅赛德斯奔驰亚洲的工厂在北京，去年的业务发包的时候，他要求提供全面的设备管理服务，其中很重要的一项就是行政外包，就是国外所惯称的“雇员服务”，这本来是我们过去物业管理作为的一项服务内容和服务业务，但是要把它作为独立产品来推动的，餐饮服务、邮政服务、办公用品的采买和配置服务等等这几项服务内容全部要外包，这跟我们过去的业务发生了很大的变化，而且要求打包式的服务。我刚才坐车过来的时候，我不知道那条高速公路叫什么，路边两个牌子写着一个是华为一个是富士康，我相信在深圳也算是大厂了。

　　在去年，两个厂同时提出这样的一个要求，要求全面设施外包，提供完整的产品包产品线，其中很重要的一内容行政外包，这只是我刚才12项设施管理内容的一项，这方面的探索坦白来说我们的空白是很大的。

　　这里面我用了两个案例来去说明设施管理中有了哪些新的东西可以供我们学习和借鉴的。

　　所以你一定要问我设施管理跟物业管理作什么区别，我真的不愿意做这个比较，就像我们当年不愿意做物业管理跟房地产管理是什么比较，因为你说他们有异意，重要的是我们如何在我们所应该要开展的业务，或者是我们想学习的内容，吸取他最有价值的东西，而不是说服自己或者是说服别人应该排斥什么东西。如果我自己来看，我会感觉设施管理核心优势是什么，他不是一个模板化，而是多元化。他是伴随着物业类型的变化，伴随着物业使用人的变化，伴随着物业价值的变化采取更多元的方式，用创新的方式做一些定制性的管理和服务。最终形成两个空间流程的最佳组织和物业价值曲线的合理。空间流程的最佳组织是让客户的价值最大化，作为服务管理的企业才有价值，不能让别人也价值，你自己没有价值。第二是物业价值的提升化，我们看到房地产的价值在增值，其中的增值空间在哪些是增值。就像我们嘲笑开发商一样，开发商我开发的房子去年开发多少年，今年已经涨了4千块的，我说你什么也没有干，同比而眼，这块的地价超过了5千块，等于你在贬值，没有挣钱。同样我们提供物业管理的时候，提供的服务哪些支持他们的增值空间这是我们要关心的而不是说今天的房地产增值全是我们物业管理，不是这样的。

　　这种多元化的模式或者是创新式的发展对于我们从事物业管理的人应该有积极的借鉴意义的。

　　最后我介绍一下关于这方面的一些探索，我刚刚讲了在这两年应该说有很多的管理模式引入到中国来，在各个城市开始，我谈到的设施管理其中的国际组织应该说IFMA，刚才在全球60几个国家，我们周边的国家在香港地区、在韩国、在日本、在澳洲、在俄罗斯、在印度都成立了他的组织，在中国还没有成立。第二个跨国公司不动产管理协会CORINET，我刚刚谈到了管理过程当中什么是企业管理和不动产的管理，去年在上还有一个研讨会关于这方面的内容，这块内容和我们今天做物业管理或者是传统物业管理方面应该说对我们的提升有很大的帮助，第三是商用不动产投资协会CCIM，这三个组织应该是在国际上比较著名的，同时在中国还是比较活跃的三个重要的组织。对于发展我们的物业管理，应该说在知识的吸取和学习方面应该有很多借鉴的地方。

　　每年这些国际的组织都有他们的会议，IFMA每年在北美召开他的会议，我去年召开的时候有6千个不同国家的人参加，共同来分享在管理方面、在服务创新方面很多的内容。我也想就像这次会议一样，我们在坐的每一个人，包括这次大会，包括张红喜先生，我们其实都在承载着一个行业向前发展的一个责任，应该来讲物业管理一直在说朝阳行业，一定要把他做成朝阳行业，毕竟我们为了这个行业走了十年甚至二十年。毕竟有很多的员工和我们一起从他们年轻的时候到他们走入中年，从他们的中年走入老年，我们的这种探索和学习应该是永无止尽的，把物业管理带到一个新的高度是我们这批人一个新的责任。谢谢大家！