新形势下房地产企业的工程质量标准

　　改革开放三十年来，我国的房地产开发也走过了近二十年的历程，房地产业从最初以生产为中心的统建房时代延续的房地产以销售为中心的促销、广告、包装、差异化时代，再到以利润为中心的提高效率、降低成本时代，进而发展到现在以客户为中心的客户导向产品、服务体系时代。随着社会经济的发展，人们的需求水平不断提高，业主的维权意识也不断提高，客户对产品的要求越来越严格，国内不少大型房地产企业均遭遇过工程管理不到位而产生的相关问题，如万科“金色雅筑”项目的“漏水门”和“隔音门”事件、保利“西子湾”项目的“拒收门”事件、中海“文华熙岸”项目被政府质量监督部门列入“黑名单”事件等因工程质量问题引起业主的投诉及索赔，金地“格林小镇”因市政道路园林景观工程组织不当延期交付、万科“四季花城”因冬季施工问题组织不当延期交付，等因工程进度滞后引起业主的投诉及索赔，复地“国际公寓”因规划及定位不当产生的时间成本增加，万科“万科紫台”项目因地下水位和抗浮水位的逆向偏差等因工程成本突破引起的项目经营利润下降，SOHO中国“SOHO尚都”项目因总包单位与幕墙安装单位分工配合要求约定不清，珠江地产“珠江骏景”项目因道路景观与市政管井标高配合要求约定不清等因工程招标合约不严谨造成管理难度加大等。这些事件的发生，促使我们必须思考房地产企业在新的形势下如何生存?如何发展?

　　虽说三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准，但企业的生存和发展是靠产品的销售来保证的，而客户对一个产品品牌的认知也是建立在产品的品质上的，客户通过品牌形象或广告宣传或业内口碑或朋友介绍等信息看房、买房、接房、居住全过程对产品质量进行检验，形成品牌期待，如符合或超越客户的期待(在每个细节上)，就会形成该品牌的忠诚业主，如与客户的期待存在差距(在每个细节上)，就会形成该品牌的非忠诚业主，所有这些都体现在客户对产品品牌的认知度上。客户期待的差距主要表现在销售过程和使用过程，而这些问题必须在规划设计上、工程建设上、物业管理上进行解决，解决成功，客户的期待得到满足，才能形成该品牌的忠诚业主。

　　传统意义上的工程质量强调按国家或地方的标准进行设计，强调按图施工，符合国家或地方的施工质量验收标准，强调工序、工艺质量控制的实体质量效果，强调施工方案、技术措施、施工工法的管理，而这些设计和施工的标准只是保证安全和使用的基本要求，有很多标准是低于客户对产品的要求的，甚至一些客户的要求在这些标准中根本未得到体现。如平面布置不当致使交通流线不合理(或不符合风水要求)、门窗布置不合理影响家具布置、厨房布置不当影响洗切炒的操作流线、地漏返味、空调室外机的噪音过大、私家花园内设有井盖、玄关设置过小、小尺度卫生间布置不当、户与户之间的对视干扰、厨房烟道串味、小区入口的人车未分流、地漏防水处理不好、外墙漏水、楼板开裂等等。因此，新形势下房地产企业的工程质量标准不是国家或地方的现行设计施工及验收标准，而是以客户目标作为标准的设计施工及验收标准，它包括适用性、可靠性、经济性、协调性及客户的其它特殊要求。适用性包括平面布置的合理性、空间布置的合理性、建筑物理功能(含采光、通风、隔声、隔热)的满足及其它使用功能的满足;可靠性包括安全性(强度、稳定、防火、抗震)、可维修性、有效性(使用符合、耐腐蚀性);经济性包括质量成本与质量效益;协调性包括造型与美感、与生态环境的协调、与社区环境的协调、与建设地区工程设施的协调。这套标准以客户需求为导向，以市场认可为准绳，可确保客户对公司产品的良好认知，树立优质品牌形象，让购房者成为公司品牌的忠诚业主。

　　由于新形势下房地产企业的工程质量标准不是国家或地方的现行设计施工及验收标准，而是以客户目标作为标准的设计施工及验收标准，它要求我们必须从规划设计、工程施工和物业服务全过程全方位的为客户着想，尽力满足客户需求。这就要求工程管理工作摆脱老思路，建立新标准，使用新方法，从工程的质量、进度、成本三方面进行管理和控制，建造满足市场需要的产品。

　　(一) 新形势下工程质量管控的要求

　　从传统的工序、工艺质量检验转为向产品定位、设计研发和建造的全过程质量控制，从常用的事后检验转变为事前控制(预防)、事中控制(过程检查)和零缺陷质量控制(分户验收)，这当中质量分析和质量策划将成为工程质量保证体系的重点。工程质量虽然是在甲方的管理下形成，但毕竟是通过工程供方实现的，如果不能有效的输出甲方的质量管理标准和体系，取得供方的认可，完全依靠甲方的处罚和供方自身的管理，都是很难达到质量目标的。因此，从传统的内部质量目标管理转变为向工程质量供方内部延伸，输出质量管理标准和质量管理体系要求，形成管理、生产、供应一体化保障的质量保证体系，从传统的经验管理转变为规范检验行为和检验标准的制度化、体系化建设。通过专业积累和经验总结，形成适合企业需求的质量控制标准，从传统的工程质量静态管理转变为向工程质量动态管理逐步演变。通过设计完善的动态管理工具，辅以先进的信息设备，实现对施工部位、施工班组的动态跟踪。

　　(二) 新形势下工程进度管控的要求

　　从传统的施工工艺进度控制转变为经营进度控制，施工进度管理是经营进度控制的组成部分及实现保障环节，依据经营目标计划分解的项目开发计划成为工程进度管控的依据。做好一系列保障性资源计划的管控成为项目工程进度管控的重点。在设计阶段对设计深度、设计质量的过程控制，可以有效地避免因图纸问题造成工程的调整及返工。提高总承包单位的生产组织能力和配合意识，搞好甲供材、甲分包单位与总承包单位的配合、协调成为解决工程进度管理的关键。大小市政的提前介入、设备配套用房土建专业的提前配合，均可以保障交付的顺利实现。

　　(三)新形势下工程成本管控的要求

　　由传统的施工合约成本控制转为投资回报经营成本控制，由传统的施工阶段控制转为向投资分析、产品定位、设计研发、招标采购、工程建造、运营维护的全过程成本控制。由于在产品价值链中，利润最高的部分是研发、营销与服务，而生产环节的利润最低，因此，在研发方面具有竞争优势的企业通常比在制造能力具有竞争优势的企业有更高的竞争力。时间成本和质量成本的控制成为房地产企业不可忽视的重要环节。以预防为主的质量成本管理，把钱花在避免质量故障的出现，而不是解决不合格项造成的后果上。针对施工质量通病找出关键的故障点，通过前期的设计节点强化、施工工艺改进往往能避免施工手工操作带来的偏差。完善材料检验和对施工过程中工序质量、工程质量检查等方面管理的投入。这些适当的前期投入是降低质量成本的重要手段。